折扣店、低价店“遍地开花”，折扣业态越来越“卷”，引发了对供应链的挤压、对效率的*追求等连锁效应。上海青浦，全国 70%以上的临期仓集中的地方，每天都有两百多家零售商派出的“抢货手”，对开回仓库退货的货车虎视眈眈。

　　火爆背后，折扣店的核心能力到底是什么?如果你走进一家折扣店，会发现店内最显眼位置摆放的往往是大牌商品，比如3.6一瓶的元气森林、2.9元一瓶的 1.5L可乐、10元一袋的大袋乐事薯片。这些大牌主要是为了引流，但它们的问题在于货源不稳定，受品牌库存周期影响极大。

　　以元气森林为例，其上新频率较传统饮料厂商更快，去年曾有一个月推出近10 款新品。显然，市场只会记住一两款爆品，折扣店就成了其他新品的最终去处。2021年，元气森林创始人唐彬森投资繁荣集市后，两家品牌之间建立起长期销售合作。其他折扣店内，元气森林的临期产品也常常摆在显眼位置。

真正带来利润的是折扣店里的白牌商品。

　　一大袋不知名品牌的咖啡售价30元，可能进货价不到15元。日本折扣店代表——唐吉诃德的门店中，只有30%-40%是真正的折扣商品，主要来自大品牌的库存尾货。门店会将折扣商品摆在显眼位置，营造全店都是折扣商品的感觉。这些大牌折扣商品主要是引流，唐吉诃德的大部分销售额来自利润率更高的白牌商品。不然，也无法支撑唐吉诃德30%的综合毛利率。

　　除了靠大牌商品引流，折扣店本身也要好逛。折扣店的面积大多在100多平方米，介于便利店和超市之间。折扣店往往采用高饱和度的视觉设计，最常用红蓝黄撞色。货架之间的宽度也更好逛，便利店有点狭窄，超市太过空旷。折扣店在 100多平的空间里，塞进将近2000个的SKU，商品种类密度依然介于便利店和超市之间，商品摆放的视觉效果非常丰富。

　　范智峯在贝忘录里分享了一组数据：折扣店的食品与非食品商品种类比例分别是 60%和40%：食品里零食占35%，酒水饮料占15%，泡面速食占10%;非食品里美妆个护占20%，文具玩具占10%，彩妆占5%，宠物用品大约占3%。

　　从商品结构可以看出，折扣店是吃流量的门店，而不是像大型商超、电影院一样自带流量。几乎没有人会专程为了零食百货跑一趟折扣店。为了持续吸引流量，折扣店选址要在商场、县城主要商业街等人流量大的显眼位置。折扣店的商品要不断更新。赵一鸣的上新频率达到了每月上新100种，每年上新1000多款。

　　折扣店品牌喜欢讲的故事是硬折扣，即不仅仅处理大牌尾货，而是通过和厂家直接合作来提高利润。其实就是「没有中间商赚差价」。因为错误使用折扣店品牌销售数据而引发争议的刘润老师，几个月前写过一篇文章《我最怕的，就是「没有中间商赚差价」》，其中提到中间商赚差价的背后是降本增效，降低买卖双方的交易成本，提高买卖双方交易效率。

　　折扣店现在能够讲供应链的故事，是他们在高库存周期里凭借消费者的新鲜感和大牌库存商品引流，然后和白牌厂家以量换价，增加利润空间，而非折扣店品牌的供应链能力强于永辉、沃尔玛、大润发，能够凭借自己的买手、供应链管理或者品牌力吸引流量，降低交易成本。何况，连盒马也在拓展自己的奥莱「科技树」，计划在2023年底开出100家门店，盒马奥莱被掌门人侯毅称为2023年「最重要的战略项目，没有之一」。

　　供应链故事，大型商超理应更拿手。今年10月，永辉超市在门店增设正品折扣店。同时，盒马鲜生也宣布启动供应链调优项目，350多家线下门店的5000多款商品价格下降两成。

　　一方面是降低SKU。据界面，盒马的目标是把5000多个标品SKU中的3000个剔除出去，再加上800多个新品，标品SKU最后控制在3000个左右。生鲜部分 2000个SKU不变，让标准门店的SKU保持在5000个左右。另一方面是提升供应链效率。例如盒马与烘焙品牌爸爸糖的合资工厂，生产爆款吐司产品。为降低成本，工厂的面粉来自同园区的益海嘉里，还通过半夜开工来节省电费。

　　合资建厂生产核心单品，通过规模优势降低成本。这是盒马祖师爷沃尔玛山姆、Costco的核心竞争力。据新消费智库，山姆掌握了澳洲谷饲100天牛肉在中国 80%的货源，将一块澳洲西冷牛排价格压到30元，而淘宝上月销量前十的同类产品价格约为40元/片。

　　新兴折扣店没有超越商超巨头们的基础，但折扣模式优势依然存在：小而灵活，下沉市场，加盟收割。就像山姆、盒马短期内不会开到河南县城。永辉超市碍于规模，也无法做到折扣店在选品、选址上的灵活程度。这也是折扣店高速增长的原因，零食很忙从1000家到4000家门店，只花了不到两年，其中仅乡镇一级门店就有800多家。